Hoe evalueren we ons personeel?
Ondergewaardeerd? Zo kan uw team zich voelen als u zich niet inspant.
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons personeel nooit ondergewaardeerd wordt? Sommige organisaties gebruiken een checklist met gemeenschappelijke vragen, terwijl andere aandringen op een handgeschreven rapport. Het meest gebruikelijk is een combinatie van de twee met verschillende variaties.
Het maakt niet uit welke methode u volgt; het resultaat moet hetzelfde zijn. Er zijn verschillende namen voor hetzelfde proces; evaluaties, beoordelingen of appraisals zijn allemaal vrijwel hetzelfde.
Een tweerichtingsverkeer.
Het doel is een goed, semi-formeel gesprek in twee richtingen waarin de geïnterviewde en de interviewer worden beoordeeld.
Pardon? Wacht even, wat?
Wel, ja, een goede evaluatie gaat niet alleen over de prestaties en normen van de geëvalueerde persoon. Het moet ook de gelegenheid zijn voor elke werknemer om te zeggen wat hij of zij denkt, zonder bang te zijn voor de gevolgen. Maar natuurlijk wordt van hen verwacht dat zij te allen tijde beleefd en professioneel blijven; persoonlijke beledigingen zijn niet toegestaan, sorry.
Evaluatie overbelasting.
Stel dat de manager veel van deze evaluaties moet uitvoeren. In dat geval kunnen ze al te snel een routine worden met weinig of geen toegevoegde waarde voor degene die de evaluatie schrijft en degene die geëvalueerd wordt.
Zijn ze belangrijk? Ik bedoel, het is gewoon een routine interview waar we allemaal doorheen moeten. Het betekent niets. Maar helaas kan en wordt het zo behandeld, vooral als het grote aantal evaluaties de dagelijkse verantwoordelijkheden van de managers ernstig beïnvloedt. Als dit gebeurt, kan potentieel worden gemist en kan iemands talent worden ondergewaardeerd en verspild.
Managers moeten altijd worden behoed voor een overdaad aan evaluaties. Het gaat erom de prestaties en het ontwikkelingspotentieel van elke persoon in de organisatie te beoordelen, maar om dat goed te laten functioneren, moet er enige inspanning worden geleverd.
Verspreid de last.
Een goede vuistregel is het aantal evaluaties te beperken tot maximaal vier of vijf tegelijk, indien mogelijk minder.
Neem een hypothetische manager die verantwoordelijk is voor een twintigtal personeelsleden. Het is onwaarschijnlijk dat de manager iedereen van zijn team effectief kan evalueren. Hoe kan iemand zoveel verschillende mensen voldoende leren kennen om voor iedereen een praktische evaluatie op te stellen?
Een mogelijke oplossing zou in dit geval zijn de evaluaties op te splitsen in vier of vijf delen, gespreid over het jaar. Dit lost echter alleen het probleem op van het aantal dat op enig moment moet worden uitgevoerd.
Het zou hoe dan ook ondoeltreffend zijn, aangezien de manager nog steeds moeite zou hebben om elk personeelslid te leren kennen.
Een andere oplossing zou kunnen zijn om vier senior teamleden te selecteren en de rest onder hen te verdelen. Deze senioren zouden elk slechts verantwoordelijk zijn voor vier evaluaties, die grondig besproken zouden worden voordat de manager het gesprek voert. En natuurlijk zou de manager deze vier direct beoordelen.
Waarom zoveel moeite doen voor deze routinebeoordelingen? Wel, omdat ze allesbehalve routine zijn voor degenen die beoordeeld worden. Integendeel, ze zijn een waardevol onderdeel van hun beroepsleven; hier leren ze waar ze uitblinken en waar ze nog aan moeten werken, en waarom.
Het is ook een gelegenheid voor hen om suggesties te doen en te klagen over inefficiënties of frustraties die zij ervaren. Als de manager een goede manager is, zie Hoe herken je een slechte manager. En hoe er geen te worden. Ze zouden al op de hoogte moeten zijn van mogelijke problemen binnen het team, en meestal zal de manager een antwoord klaar hebben. Maar kleine verrassingen overvallen ons allemaal wel eens.
Je team leren kennen.
Deze gesprekken moeten nooit met vrees worden bekeken, als iets waar je zo snel mogelijk doorheen moet. Integendeel, ze bieden een extra gelegenheid om één op één contact te leggen met je team en zij met jou. Het moet een ontspannen aangelegenheid zijn, dus absoluut niet formeel. Beide partijen moeten op hun gemak zijn en vrijuit kunnen praten (nogmaals, binnen de professionele grenzen).
Meestal vinden deze evaluaties jaarlijks plaats, maar dat weerhoudt een goede manager er niet van om regelmatig de tijd te nemen voor een informeel gesprek. Een jaar is een lange tijd, en er kan veel misgaan. Maar er kan ook veel goed gaan, dus laat geen gelegenheid voorbijgaan om complimenten te geven en uw waardering te tonen.
Het beste is om uw personeel regelmatig te volgen; dat betekent niet dat u zich moet bemoeien met hun dagelijkse routines. Het hoeft geen formele uitnodiging te zijn voor een afspraak; roep ze op als ze langskomen; zo doen spontane gesprekken in een ontspannen sfeer wonderen voor de teamgeest. Ze zijn naar mijn mening veel effectiever dan formele teambuildingsdagen.
Wat betreft teambuilding dagen.
Mocht u een budget hebben voor deze activiteiten, maak er dan optimaal gebruik van. Betrek uw team er vanaf het begin bij, met suggesties in beide richtingen. Stem over wat er moet gebeuren en zorg er vooral voor dat het zo ontspannen en informeel mogelijk verloopt. U hebt tenslotte al een geweldig team als u uw werk goed doet.
Vermijd vooral evenementen met veel leren of lezingen. Uw team moet zich gewoon kunnen uitleven met hun collega's. Ze zullen het zeker niet op prijs stellen om "gedwongen" te worden tot een activiteit.
Er zullen altijd mensen zijn die niet willen meedoen. Nogmaals, het is belangrijk dat dit niet tegen hen wordt gebruikt, maar het toont aan dat zij wat meer toezicht, begeleiding of coaching nodig hebben om uit hun schulp te komen.
Of het zijn oude honden zoals ik, die dat al eens gedaan hebben en liever op het werk blijven of vrij nemen om met de hond te gaan wandelen.
Val alleen niet in de val om ze te veroordelen, ok?
Addendum: Zie hier voor een PDF van de Amerikaanse overheid over 360 graden beoordeling.