Het verlies van talent: Een verborgen bedrijfskosten.
Ik begrijp niet en kan niet verklaren waarom getalenteerde mensen worden ontslagen; ontslaan is een beter woord, omdat ze het herhaaldelijk oneens zijn met iemand met gezag. In mijn ogen is de mening van anderen, zelfs als die precies tegenovergesteld is aan de mijne, iets om te waarderen. Het zijn immers altijd de meest vitale standpunten, in tegenstelling tot die van onszelf, die ons helpen groeien en leren. Hoe triest zou het leven zijn als we ons zouden omringen met "ja-knikkers" en volgelingen. Een Pyrrusoverwinning. Verlies van talent.
Onthulling. Ik gebruik generatieve AI-tools om me te helpen bij het schrijven. Van suggesties voor hoofdlijnen tot onderwerpen of subtiliteiten waar ik nog niet aan had gedacht.
Iemand ontslaan omdat hij het er niet mee eens is, vooral als die persoon intelligent en getalenteerd is, is voor elk bedrijf de weg naar nergens. Het is misschien een kortetermijnwinst, maar uiteindelijk is het bedrijf beschadigd. Als dit te vaak gebeurt, kunnen we net zo goed onze deuren sluiten en opgeven - een pyrrusoverwinning.
We moeten aandachtig luisteren en zelfs als we, na overweging, de mening van de ander verwerpen, moeten we die respecteren en ervan leren, misschien zelfs ons standpunt verzachten. Het verlies van talent schaadt altijd elk bedrijf, groot of klein. Kennis, een bezit dat boekhouders onmogelijk kunnen kwantificeren, gaat onherroepelijk verloren.
De anatomie van een afvloeiing van talent.
Helaas zijn sommigen in een gezaghebbende positie niet zo vriendelijk als anderen het niet met hen eens zijn. Ze hebben een hekel aan mensen die een andere mening hebben dan zijzelf. Dit leidt niet meteen tot het ontslag van een werknemer, maar na verloop van tijd zal hun zogenaamde oncoöperatieve reputatie groeien, zelfs als ze verre van oncoöperatief zijn.
Het maakt niet uit dat deze ongelukkige personen tot het meest getalenteerde en waardevolle personeel van het departement behoren. Ze zijn nu gemarkeerd om vroeg of laat te worden ontslagen.
Het bizarre is dat veel van deze getalenteerde mensen het meest geliefd en gerespecteerd zijn binnen hun afdeling en de organisatie als geheel. Dit moedigt natuurlijk geen enkele vorm van tegengeluid van andere werknemers aan; als ze dat wel doen, kunnen ze het volgende doelwit zijn. Wat het ontslaan van goede mensen wel doet, is andere werknemers dwingen om hun toekomst in hun huidige functie te heroverwegen.
Het tweesnijdende zwaard van management: Kritiek en lof in evenwicht brengen
Hoe meer getalenteerd de persoon is, hoe waarschijnlijker het is dat hij of zij zal overwegen om het schip te verlaten. Dit effect kan een sneeuwbaleffect hebben; de getalenteerde personen zullen ook overwegen om op hun voorwaarden te vertrekken. Erger nog, mensen praten, vooral op sociale mediaplatforms en andere sociale of professionele evenementen. Vervangers aannemen kan moeilijker worden omdat de organisatie als giftig kan worden beschouwd en niet in aanmerking komt.
Wat de manager betreft, althans in het begin, is alles weer rozengeur en maneschijn op hun goedlopende afdeling. Er zijn geen andersdenkenden of critici om zich zorgen over te maken. Zalig. Tot het verlies van getalenteerde mensen zich begint op te stapelen.
Het wordt moeilijker om goede of zelfs redelijke vervangers te vinden. Degenen die met succes zijn aangeworven, kunnen spijt krijgen van hun beslissing en op zoek gaan naar een uitweg. Projecten lijden eronder, deadlines worden gemist en de kwaliteit daalt. Klanten zullen niet blij zijn dat hun lievelingsproject vertraging oploopt en als de organisatie pech heeft, kunnen contractuele boeteclausules beginnen te wringen.
En dat allemaal omdat de manager niet kon omgaan met meningsverschillen en meningsverschillen over het beleid. Het was het niet waard.
Het onmeetbare meten
Voor kleine en middelgrote bedrijven is projectplanning van vitaal belang. Bij de ontwikkeling van software bijvoorbeeld staan de projecten in de rij die de verschillende teams moeten afronden voordat het volgende project van start kan gaan. Als een project vertraging oploopt, is het domino-effect op de volgende projecten onmiddellijk voelbaar. Hier kunnen belangrijke medewerkers het verschil maken tussen het halen of missen van deadlines. Productiviteit en kwaliteit lijden eronder.
Wanneer dit personeel om welke reden dan ook vertrekt, moet een competente manager anticiperen op het mogelijke verlies en geschikte vervangers klaar hebben staan om de extra belasting op zich te nemen. Wanneer de manager boos is op een sleutelfiguur en hem ontslaat, zal hij vaak niet hebben nagedacht over de directe gevolgen van het runnen van projecten; hij kan eerder hebben gehandeld op basis van emotie dan op basis van logica.
Tango voor technisch talent: MKB's en de wervingsjacht
Daar houdt de nachtmerrie natuurlijk niet op. Er moeten snel vervangers worden gevonden. Werving is van nature een langzaam en duur proces. Als de organisatie een interne recruiter heeft, zijn de kosten onmiddellijk voelbaar door de tijd die nodig is voor onderzoek en het werven van potentiële kandidaten voor sollicitatiegesprekken. Anders moeten er externe wervingsbureaus worden ingeschakeld en moet er voor hun diensten worden betaald, vaak voordat er succesvolle resultaten worden geboekt met de werving.
Zodra potentiële kandidaten zijn geïdentificeerd en uitgenodigd voor een of meer gesprekken, moeten de interviewers hun aandacht afleiden van hun primaire taak. Natuurlijk kan dit ook een impact hebben op lopende projecten en mogelijk extra vertragingen veroorzaken.
Uiteindelijk hebben we dan onze succesvolle kandidaten. Er worden beloningspakketten overeengekomen en er wordt een contract getekend. De extra moeilijkheid is dat ze hun huidige werkgever moeten opzeggen, waar ze contractueel gebonden kunnen zijn aan enkele weken, soms maanden, voordat ze bij ons aan de slag mogen.
Dit is waar de pret begint, aangezien belangrijk getalenteerd personeel werd ontslagen; hun unieke vaardigheden gingen verloren en belangrijke kennis kon ook verloren gaan. Hun vervangers hebben misschien geluk en hebben nog wat fatsoenlijke documentatie achter de hand, maar documentatie vervangt nooit persoonlijke training en coaching. De vervangers moeten veel zelf uitzoeken, waardoor het project nog meer vertraging oploopt.
Het rimpeleffect op overblijvende werknemers
Beschouw dit scenario. Een geliefd en gerespecteerd senior teamlid is het niet eens met de teammanager (over wat niet belangrijk is). De manager besluit dat ze het zonder dit extra gedoe kunnen stellen; hun baan is al moeilijk genoeg. In eerste instantie kunnen ze het erover eens zijn dat ze het oneens zijn, maar dan ontstaat er een ander wrijvingspunt, en nog een.
Uiteindelijk heeft de manager er genoeg van en draagt hij de medewerker op om het vastgestelde beleid te volgen of anders. Dit kan twee kanten op gaan; het beste geval voor de manager zou zijn als de 'onruststoker' besluit te vertrekken. Ze zullen altijd verplicht zijn om een lange opzegtermijn in acht te nemen, waarin een vervanger of vervangers kunnen worden opgeleid om de verantwoordelijkheden over te nemen. De manager is blij; op korte termijn zijn al zijn problemen opgelost en kunnen de zaken doorgaan zoals ze altijd zijn gegaan.
Of de persoon in kwestie wordt ontslagen en hoewel hij of zij ook een opzegtermijn moet uitzitten, is het begrijpelijk dat hij of zij op dat moment minder coöperatief wordt. Hun dreigende ontslag kan hun houding ernstig beïnvloeden en ze kunnen hun collega's gaan 'besmetten'. Om dit te voorkomen, is het waarschijnlijker dat ze uit het gebouw worden begeleid en hun opzegtermijn uitzitten, zonder bij te dragen aan enige vorm van overdracht.
Hoe dan ook, het effect op het moreel van het overgebleven team kan ernstig en onmiddellijk zijn. Ze zijn in eerste instantie geschokt dat zo'n belangrijke collega eruit is geschopt en nadat de schok is weggeëbd, maken ze zich zorgen over hun toekomstige baan. Hun vertrouwen in de manager is ernstig geschaad; ze kunnen het gevoel hebben dat ze dagelijks op eieren lopen. Het werk begint eronder te lijden, want in plaats van kwaliteit te leveren, werken ze misschien in plaats daarvan om geen fouten te maken.
Hoe herken je een slechte manager? En hoe je er geen wordt.
Als het beschreven scenario, of een soortgelijk scenario, zich opnieuw voordoet. De werknemers zullen het hele team, de afdeling en de bedrijfscultuur in twijfel trekken. Hun toekomst in vraag stellen is een kleine stap om hen ertoe aan te zetten elders op zoek te gaan. Opnieuw beginnen klinkt veel aantrekkelijker dan zich elke dag te moeten pushen om te komen werken in wat kan worden gezien als een giftige werkomgeving.
Opnieuw opbouwen na een tekort aan talent
Het beste scenario is natuurlijk dat managers op alle niveaus voorkomen dat dergelijke conflicten escaleren.
Maar als de schade al is aangericht, welke stappen kunnen er dan worden genomen om de schade te beperken? Als de manager na reflectie spijt heeft van wat er is gebeurd, kan hij of zij leren van de onaangename ervaring en de dingen in de toekomst anders aanpakken. Dit moet op de een of andere manier aan het team worden meegedeeld om eventuele spanningen te verminderen en het vertrouwen enigszins te herstellen.
Over vertrouwen gesproken. Vertrouwen opbouwen is een langzaam en uitdagend proces; het vernietigen ervan gebeurt in een oogwenk. De tweede keer is het veel moeilijker om het weer op te bouwen en het vertrouwen dat uiteindelijk wordt hersteld, kan voor altijd bezoedeld zijn door de herinneringen aan wat er is gebeurd. Het is onwaarschijnlijk dat hetzelfde niveau van vertrouwen ooit volledig kan worden hersteld totdat het hele team na verloop van tijd is vervangen.
Aan de andere kant van de medaille, als de manager nooit kan toegeven, zelfs niet aan zichzelf, dat hij misschien fout zat of te haastig was met het afhandelen van de incidenten. De schadebeperking zal mislukken en het vertrouwen zal waarschijnlijk nooit worden hersteld. De enige optie die dan nog overblijft, is dat de manager verder gaat, tenzij hij het bedrijf is.
Het meest trieste is dat het allemaal zo gemakkelijk voorkomen had kunnen worden. Zoals ik in de eerste paragraaf al zei, kritiek is vaak waardevol, of het nu constructief bedoeld is of niet. De eenvoudige truc is om niets persoonlijk op te vatten, vooral niet in het heetst van de strijd. Als meer van ons zouden leren luisteren en nadenken voordat we reageren, zou het leven en ons werk veel eenvoudiger zijn.
Laatste gedachten
Dit artikel is gericht op team- en afdelingsmanagers, maar is ook waardevol voor iedereen. De belangrijkste les is heel eenvoudig. Luister goed naar wat er gezegd wordt, analyseer alles en denk erover na voordat je reageert.
Probeer niet meteen te reageren; laat iedereen kalmeren, inclusief jezelf. Deze afkoelingsperiode maakt het verschil tussen een stressvolle situatie laten escaleren en er mogelijk iets van leren.
Tegenwoordig is het steeds moeilijker om getalenteerd en professioneel personeel te vinden en, eenmaal gevonden, te behouden. Pas maar op dat je ze niet verwent of anders behandelt dan de minder getalenteerde werknemers. Dat leidt alleen maar tot wrok.
KodifyIT B.V. is een adviesbureau dat zich richt op bedrijven die te maken hebben gehad met een mislukt project of die zich bewust zijn van de mogelijke valkuilen en zoveel mogelijk risico's willen beperken tijdens het ontwikkelen van de eisen van een project. Wij streven ernaar problemen te voorkomen voordat ze tijd en geld kosten.
Ik bied mijn lezers mijn verontschuldigingen aan voor sommige spellingen die volgens u onjuist zijn. Ik ben geboren en getogen in het Verenigd Koninkrijk, en dit is de spelling waar ik me prettig bij voel(Grammarly is er in ieder geval blij mee).